Liderar el equipo de una clínica dental desde el primer momento

En nuestras formaciones, para el modulo de liderazgo y recursos humanos, hemos recogido las principales enseñanzas de los grandes gurús del desarrollo profesional, management, liderazgo y las hemos alineado en una estructura de contenidos coherente. En lo referente a como liderar el equipo de una clínica dental, ponemos el acento en la cuestión emocional que conlleva ser dentista en el reto diario de liderar el personal de la clínica y su propio estrés derivado del desempeño de su profesión.

Nuestros talleres sobre liderazgo y trabajo en equipo aplicadas a clínicas dentales son experiencias didácticas transformadoras, experienciales y que condensan el conocimiento de los grandes maestros del liderazgo y desarrollo organizacional.

Algunos de los libros que me han supuesto personalmente un impacto definitivo en materia de liderazgo son: El ejecutivo efectivo- Peter Drucker, En búsqueda de la excelencia- Tom Peters, Los siete hábitos de las personas altamente efectivas y El Octavo hábito- Stephen Covey, Como ganar amigos e influir sobre las personas- D. Carneggie, Inteligencia emocional- Daniel Goleman y Liderazgo resonante- Daniel Goleman y M. Boyatzis, Peter Senge- La quinta disciplina- Peter Senge e Inteligencias múltiples- Howard Gardner y El hombre en busca de sentido de Viktor Frankl.

En nuestros talleres, la información teórica y la parte práctica tienen un flujo sinérgico y que los conceptos quedan interconectados para una comprensión lógica y gradual de los pasos que conducen al liderazgo excelente. Aunque las bases del liderazgo sean similares adaptamos la formación a los desafíos de cada clínica dental y al tipo de profesional que recibe la acción formativa. Por ello, es diferente una acción formativa dirigida a un cuerpo directivo de una cadena de clínicas dentales con mucha experiencia, que a un dentista novel que deba gestionar personas por primera vez en su vida.

El desafío de cualquier organización es desarrollar el capital humano para que lidere el cambio hacia la excelencia.

Un líder es la persona capaz de generar el clima emocional necesario para movilizar lo mejor de un colectivo.

El modelo de liderazgo propuesto por Enfoque dental es el del Liderazgo resonante de Daniel Goleman, que ayuda al líder a generar en los demás el estado de ánimo adecuado frente a los desafíos utilizando las competencias de la inteligencia emocional. Por ello, el liderazgo del equipo de una clínica dental no acaba en el director de la clínica sino que cualquier profesional debe ser un líder capaz de generar las condiciones laborales que se precisan para alcanzar un buen trabajo en equipo y clima laboral.

La inteligencia emocional se asienta fisiológicamente en los circuitos neuronales que conectan los centros ejecutivos del cerebro (en los lóbulos frontales) con el sistema límbico (centro cerebral que regula las emociones). Las señales que este sistema trasmite al resto del cuerpo son capaces de modificar la tasa hormonal, las funciones cardiovasculares y hasta la inmunología de otras personas. El sistema límbico hace que los líderes logren una poderosa influencia sobre el cerebro emocional de sus seguidores logrando estados de ánimo positivos que fortalecen las habilidades neuronales básicas para desempeñar bien el trabajo y alcanzar los objetivos organizacionales.

Para liderar el equipo de una clínica dental se deben tener las competencias de la inteligencia emocional desarrolladas.

1. Dominios de la competencia personal: Determinan cómo nos relacionamos con nosotros mismos. Las competencias que se derivan de los mismos son la conciencia emocional, la valoración adecuada la confianza en uno mismo, el autocontrol emocional, la transparencia, la adaptabilidad, el logro, la iniciativa y el optimismo

2. Dominios de la competencia social: Determinan cómo nos relacionamos con los demás. Estas competencias son la empatía, conciencia de la organización, servicio, liderazgo inspirado, influencia, desarrollo de los demás, catalizar el cambio, gestión de conflicto y trabajo en equipo y colaboración.

Las perfectas características y cualidades del gestor de la clínica dental (siendo en la mayor parte de las ocasiones un odontólogo) en cuestión de liderazgo son:

• El líder de una clínica dental es también un buen gestor que además de conocer las últimas técnicas y adelantos en la odontología es alguien que logra mejorar el rendimiento de su equipo (enfermeras, higienistas, secretarias, personal de laboratorio y otros doctores)  y gestionar el estrés tan presente en esta profesión.

• Sabe que su éxito no se basa solamente en sus competencias técnicas y emocionales con el paciente sino que también radica en por ejemplo, en lograr mejorar la comunicación con su higienista, que la recepcionista establezca un primer contacto positivo con el paciente , lograr sinergias con otros colegas en determinados casos clínicos, delegar eficazmente, llevar a cabo reuniones eficaces y compartir la visión, misión y valores de la clínica dental. Por ello, fomenta la construcción de un entorno laboral saludable y lidera el proceso de diseño y afianzamiento de la misión, visión y valores de la clínica dental.

• Sabe ver si el desempeño es mediocre  y no lo deja pasar. Si una persona de la clínica está haciendo algo mal, sabe que deshace todo el buen trabajo que el resto de las personas hacen correctamente. Todas las interacciones con el paciente deben de ser perfectas y todo el equipo debe de estar comprometido para mejorarlas cada vez más. El líder
• Establece su propio itinerario para ser un líder excelente logrando identificar sus propias fortalezas y áreas de mejora a nivel profesional. Consigue que cada miembro de su equipo haga también lo mismo
• Identifica su estilo de liderazgo propio y lo ensancha hacia otros estilos asentando así una versión más completa y eficiente.
• Aprende a dar feedback o retroalimentación de una forma constructiva según las bases de la psicología positiva ayudando a su equipo de trabajo a mejorar profesionalmente

• No hace micromanagement, es decir sabe delegar y no se ocupa de las tareas que no le corresponden como hacer pedidos, de comprobar el stock, ni de pagar las nóminas. Hay personas que hacen este trabajo en las cuales confía. Sabe que la delegación supone que las personas desarrollen sus capacidades y su responsabilidad, lo cual permite que el equipo crezca y mejore. Delegar permite al odontólogo centrarse en sus tratamientos y realizar una atención de mayor calidad al paciente
• Motiva a las personas, las hace copartícipes de una visión, sabe delegar, es empático, asertivo, responsable, proactivo, bien organizado, educado, buen profesional, exigente y con inteligencia emocional…

A continuación vamos a detenernos en la cuestión del…

Liderazgo para cualquier clínica dental y las pautas comunes en materia de recursos humanos.

• Definición de análisis y descripción del puesto de trabajo
• Reclutamiento y selección
• Evaluación del desempeño
• Formación y desarrollo
• Sucesión en una clínica dental

Definición de análisis y descripción del puesto de trabajo

Para precisamente alcanzar la excelencia, es clave contar con el mejor equipo de profesionales y por ello debemos mejorar los procesos de definición de análisis y descripción del puesto de trabajo, selección de personal y de diseño de planes de carrera (lo veremos a continuación)

La definición de análisis y descripción del puesto de trabajo es un proceso que, a través de la observación y el estudio, determina los elementos que  componen un puesto de trabajo específico y establece las responsabilidades, desafíos habituales, competencias, requisitos físicos y mentales que demanda el empleo, sus riesgos y las condiciones ambientales en las que se realiza.

Pregunta:  ¿Has reflejado por escrito este análisis de las recepcionistas, higienistas, doctores y resto  del personal?, ¿cómo puedes llevar a cabo este trabajo junto con su colaboración?

En este análisis siempre sugiero describir en detalle  en qué consiste un día ideal de trabajo en la clínica para entender cómo además los diferentes roles profesionales se han de coordinar en un flujo de trabajo adecuado. Sin querer entrar en demasiados detalles ya que cada clínica es bastante diferente, procedo mencionar los aspectos más  importantes para tener un día con  un flujo de trabajo adecuado y productivo.

• El día anterior, el equipo de recepción y de atención al paciente, han comprobado la agenda y preparado todos los recursos necesarios (trabajos de laboratorio, instrumental y materiales) para el tratamiento adecuado del paciente
• El equipo llega 30 minutos antes de que llegue el dentista para poder encender ordenadores, luces, equipo, música…y dejar todo listo para que comience un día productivo.
• Cuando llega el doctor todo el equipo tiene una breve reunión para repasar las expectaciones del día: quien viene, que tratamientos se llevaran a cabo y quien tiene que estar listo y preparado para esos pacientes.
• En una práctica dental excelente el día comienza con citas productivas. Las citas de por la mañana son fundamentales. No queremos empezar el día con citas de quince minutos (ajustes de ortodoncia, sellados, revisiones, Prueba de estructuras, controlar tornillos en implantes,…), por que supone emplear mucho tiempo en cambiar de tareas. Por contra lo realmente  interesante es llevar a cabo tratamientos de mas duración y complejos:
• Rehabilitaciones estéticas del sector anterior
• Exodoncia complejas de terceros molares
• Endodoncias y rehabilitaciones complejas
• Implantes y en general grandes cirugías

Reclutamiento y selección

La selección de personal es un proceso clave en cualquier organización. En el caso de la clínicas dentales,  este proceso está aún más cargado de tensión emocional pues se trata de una dimensión desconocida y de una destreza no enseñada en la mayoría de las universidades.

Por esa razón, no es de sorprenderse la alta tasa de rotación de personal existente, la cual no solo se debe a una mala selección sino sobre todo a un enfoque precario de la gestión de los recursos humanos.

Las razones por las que fracasan los procesos de selección suelen atribuirse a los siguientes factores:

1. No considerar el tipo de perfil que mejor se ajusta al puesto.
2. Desconocimiento en las técnicas de entrevista.
3. Las destrezas técnicas y las referencias del candidato no son comprobadas.
4. Descripción de funciones y de las expectativas de desempeño deficitarias.
5. Contratar basándose solamente en las destrezas clínicas, en vez de basado en las actitudes y valores.
6. No se emplea el suficiente tiempo en la selección del candidato.

El éxito de la entrevista se basa fundamentalmente en llevar a cabo preguntas adecuadas y escuchar activamente.

Cuando el odontólogo es capaz de facilitar la conversación en vez de dominarla y permite al candidato hablar durante la mayor parte de la conversación, podrá escuchar y evaluar las capacidades del candidato.

Antes de examinar los tipos de preguntas, revisaremos algunos de los aspectos básicos para llevar con éxito un proceso de selección en una clínica dental.

• Prepárese para la entrevista; determine con tiempo su estrategia específica para las preguntas correctas para poder recopilar la información pertinente.
• Las preguntas deben ser desarrolladas específicamente para cada puesto de trabajo
• Establezca un ambiente confortable para la entrevista. Los aspirantes pueden sentirse más abiertos en una atmósfera amistosa y relajada.
• Seguir una secuencia lógica de las preguntas a través de uncuestionario escrito.
• Recomendamos al odontólogo o director de la clínica que las primeras cribas de entrevistas a candidatos sean profesionales de los recursos humanos los que las lleven a cabo ya que éstos pueden evaluar aspectos que suelen pasar desapercibidos . En este sentido, desde Enfoque dental hemos llevado a cabo muchos procesos de selección con resultados óptimos.
• En la fase final del proceso de selección, recomendamos al director de la clínica que además de un profesional de los Recursos humanos, involucre a parte del staff pues es probable que pasen más tiempo trabajando que con el candidato que propio Odontólogo.
• Tomar apuntes de forma que se puedan revisar los detalles de cada entrevista y evaluar con calma las respuestas posteriormente a la entrevista
• Mantener las reacciones bajo control, especialmente en lo que se refiere al lenguaje no verbal.
• Confirmar las referencias del candidato y eventualmente ponerse en contacto con los anteriores jefes o empleadores del candidato para preguntar abiertamente que tal era su desempeño y su profesionalidad.

Es importante plantearse seriamente antes de llevar a cabo el proceso de selección cuáles son las metas que se desean alcanzar contratando a un nuevo miembro para la clínica y qué tipo de personalidad precisa el equipo para ayudar a equilibrar los miembros de la clínica y lograr la máxima eficiencia y productividad

En un proceso de selección hay dos tipos de preguntas claramente definidas

• Preguntas cuyo fin es conocer la preparación académica, historia laboral y las metas personales del candidato.
• Preguntas cuya finalidad es evaluar las cualidades individuales relacionadas con el aspecto relacional y de liderazgo tan necesarias en una clínica dental como: carácter, capacidad de adaptación, entusiasmo, proactividad, dinamismo, habilidad para solucionar problemas, iniciativa, inteligencia, destrezas técnicas, madurez, trabajo en equipo…

Las siguientes son algunas preguntas que pudieran llevarse a cabo durante el proceso de la entrevista:

• ¿Cómo se definiría en tres palabras?
• ¿Qué es lo más importante que usted aportaría a la Clínica?
• ¿Cuáles son sus sueños personales y profesionales?
• Deme un ejemplo de un objetivo importante que usted haya alcanzado y cómo hizo para alcanzarlo
• ¿Cuál es la mayor dificultad a la que se haya enfrentado en su último trabajo y qué hizo usted para solucionarlo?
• ¿Qué hizo usted en su último trabajo para mejorar el trabajo en equipo?
• Describa a su paciente favorito…
• ¿Qué tipos de personas le molestan y cómo lidia con ellas?
• ¿Qué actividades usted disfruta más en su trabajo?
• ¿Cómo usted describiría su ambiente de trabajo ideal?
• Descríbame una situación en la que fracasó y que aprendió del fracaso…
• Si usted consiguiese este trabajo, ¿qué necesidades cree que sería capaz de satisfacer en esta clínica dental?
• Describa el tipo de personas con las cuáles le gusta estar
• ¿Qué aspectos de mejora le han sugerido durante el último año?
• ¿Está de acuerdo o en desacuerdo con esas críticas y por qué?
• Basado en nuestra conversación sobre la posición, ¿cómo le contaría a su mejor amigo cómo es esta oportunidad de trabajo?
• ¿Cómo maneja usted el estrés y los desencuentros personales?
• ¿Cómo es su capacidad de gestionar el tiempo?
• ¿Cómo organiza usted su semana?
• ¿Cómo pasa su tiempo libre?
• ¿Qué sería lo que usted más querría mejorar de usted mismo?
• ¿Cuáles son sus mayores fortalezas y debilidades?
• ¿Cuáles son las cosas que más le molestan de la gente?
• ¿A quién le pide ayuda cuando toma decisiones?
• ¿Hay alguna pregunta que no le he hecho y que debería hacerle?
• ¿Qué preguntas quiere hacerme?

Evaluación del desempeño

Un buen sistema de medición del desempeño contribuye definitivamente al logro de los objetivos de la clínica. Se trata de reuniones individuales, propuestas cada tres o cuatro meses  y lideradas por el gerente de  la clínica. En cada reunión es importante retomar las notas de la anterior reunión para poder ir valorando la continuidad en el desarrollo de aquellas aspectos que el profesional ha de mejorar.

Podríamos especificar aquí la evaluación para los diferentes perfiles profesionales de una clínica dental pero por simplicidad solo veremos la figura del odontólogo.

Se procede para cada odontólogo a evaluar las distintas competencias por grupos:

1. En relación al paciente:

• Objetivos a corto-medio plazo:
• Evaluación de la praxis clínica.
• % retención de pacientes
• Valoración encuestas de satisfacción de pacientes en lo que concierne el trato del odontólogo.
• Objetivos a largo plazo
• % pacientes que vienen a la clínica referidos por familiares- amigos al odontólogo que se evalúa.
• % pacientes que vienen a la clínica referidos por otros profesionales del sector de la odontología.
• Facturación directamente relacionada con la actividad del odontólogo.

Evaluación del desempeño de la figura de la persona con competencias de gestión y de atención al paciente (puede ser recepcionista o gestor)

1. En lo que se refiere a la gestión

• Análisis del BIG DATA: conversión por tramos, facturación por tramos, morosidad e impagos , % cancelación de citas… Se trata de analizar lo que se llaman KPi (lo veremos en detenimiento en posteriores capítulos).
• Éxito campañas de reactivación, retención (tarjetas de fidelización) y referencias.
• Valoración encuestas de satisfacción de pacientes en lo que concierne el trato del odontólogo.
• Procedencia de los pacientes: análisis %  pacientes inbound MK y % pacientes referenciados.
• Gestión de la agenda de pacientes.

2. Paciente.

• Análisis cualitativo en lo que se refiere al trato al paciente y cumplimiento del protocolo
• Rellamadas al paciente el día antes de su cita.
• Rellamada al paciente el día de una intervención para interesarse por su estado
• Valorar encuestas de satisfacción

3. En relación al equipo: La manea más efectiva para evaluar la relación del odontólogo con el equipo es el feedback 360º, que consiste en unaevaluación sobre las habilidadesy comportamientos de una persona en su ámbito profesional por parte de su entorno de trabajo. Cada miembro de la organización que participe en el proceso recibe un informe detallado de la contribución a la clínica que perciben sobre la conductas de sus jefes, pares, colaboradores, etc. El informe proporcionará a cada uno sus puntos fuertes y sus áreas de mejora.

El mismo Daniel Goleman (escritor del famoso Best seller La inteligencia emocional) afirmó respecto al feedback 360º:

El Feedback 360º es información sumamente valiosa para el desarrollo de nuevas fortalezas de tu Inteligencia Emocional, porque te da una visión de ti mismo que nunca puedes conseguir por tu cuenta. Te ves como te ven los demás.  De este modo, puedes utilizar esta información para encontrar en qué aspecto de la inteligencia emocional se centrará tu plan de desarrollo. Recomiendo las evaluaciones de Feedback 360º para el desarrollo de la inteligencia emocional, a ser posible con un coach o en un grupo que esté liderado por alguien experto en el proceso.» Daniel Goleman

4. Valoración de otros aspectos como puntualidad, trato al paciente, competencias técnicas en la odontología, dedicación y entrega, formación personal sobre aspectos técnicos de odontología y grado de participación con las instituciones.

On board terrorist

En la práctica dental, el terrorista a bordo es un empleado que aparentemente está involucrado  pero detrás de la superficie, deliberadamente tira el negocio entero para abajo. Este tipo de individuo aparentemente trabaja con el equipo para alcanzar los objetivos grupales, pero en realidad está deliberadamente saboteando la organización.

Generalmente los terroristas aparentan ser buenos colaboradores y poseer buenas características y habilidades. Sin embargo, cuando se acciona el modo terrorista, su efecto negativo en el negocio seriamente pesa mucho más de lo bueno que puede hacer.

¿qué se debe hacer con este tipo de profesionales? Una vez identificados, se deben  avísar una vez sobre la necesidad de cambiar. Si este cambio no ocurre de una manera palpable, desafortunadamente se debe prescindir de sus servicios.

Precisamente porque  son buenos profesionales el temor más habitual en los propietarios de las clínicas es que el equipo no pueda sobrevivir sin ellos. Por ello, muchos dentistas continúan trabajando con ellos. Sin embargo, el equipo sobrevivirá perfectamente sin el terrorist y después de un tiempo aire fresco entrará a raudales en y un mejor clima de trabajo se instaurará en el seno de la clínica dental.

Formación y desarrollo

También conocido como plan de carrera. Un plan de carrera en una clínica dental consiste en un proyecto de formación individual con cada trabajador de la clínica (generalmente odontólogos) que se debe pactar con el mismo teniendo en cuenta sus metas profesionales y el tiempo durante el cual tendrá lugar.

A menudo los  odontólogos no se implican demasiado en la clínica en la que trabajan porque sólo la ven como un medio de subsistencia y consideran que sus posibilidades de asumir más responsabilidades son escasas. Por eso, el plan de carrera persigue la involucración del profesional y constituye un itinerario a seguir, que permite medir los resultados del proceso. Dentro de los pasos a seguir están:

• Diseñar un plan de ruta profesional a corto y mediano plazo.
• Valorar el conocimiento y talento del candidato al plan de carrera.
• Tener como punto de partida los objetivos de la clínica dental.
• El director de la clínica o socio fundador de la clínica es el mentor del proceso.
• Considerar al empleado como un individuo integral, que no solo incluye a la empresa sino también a su familia, valores, sueños y motivaciones.