Conceptos del cuadro de mando integral de una clínica dental

 

1. Facturación versus producción

En la mayoría de las clínicas la facturación hace referencia a los cobros que se realizan en la clínica, independientemente de si el tratamiento se ha realizado o no. Este concepto de facturación a nivel empresarial no es del todo correcto, pues estamos confundiendo cobros con ingresos. La facturación tendría que corresponder a los tratamientos realizados en el mes, y no a los cobros que hemos realizado durante ese periodo.

La mayoría de las asesorías que llevan nuestra contabilidad, utilizan el criterio de facturación en base a los cobros, por la comodidad que ello supone.

Para comprenderlo más fácilmente pondremos un ejemplo. Un tratamiento de seis implantes con una híbrida. El paciente nos paga la totalidad del tratamiento unos días antes de empezar. Este tratamiento empieza en noviembre con la colocación de los seis implantes, pero la colocación de la híbrida no se realiza hasta febrero. La contabilización correcta de los ingresos sería la siguiente: en noviembre contabilizar la parte del tratamiento correspondiente a la colocación de los implantes y en febrero la colocación de la híbrida. Si contabilizo como ingreso la totalidad del tratamiento en noviembre, estaríamos adelantando el pago de impuestos.

De todas formas, teniendo en cuenta que es una práctica habitual en la mayoría de las clínicas tomaremos como facturación los cobros, y producción los tratamientos realizados.

2. Origen de los presupuestos

Es necesario realizar una distinción por el origen de los mismos. En función de este concepto podemos dividir los presupuestos por dicho origen:

Las diferentes casuísticas son las siguientes:

  • Primera Visita: Pacientes que acuden por primera vez a la clínica.
  • Ampliadas: Pacientes que ya se han realizado algún tratamiento en nuestra clínica. Acuden a la misma con la intención de realizarse algún tratamiento nuevo, por alguna molestia o por una simple revisión.
  • Recalls: Pacientes que hemos repescado de nuestras bases de datos.
  • Revisiones: Los pacientes que vienen para una revisión.
  • Existe la opción de ésta última incluirla en ampliadas cuando les entregamos un presupuesto. Es decir, si el paciente de la revisión tiene alguna patología y consecuentemente le entregamos un presupuesto, podemos incluirla como ampliada, para simplificar nuestro análisis.
  • Así mismo los recalls podemos incluirlo como revisiones.

3. Principal magnitud empresarial

Ya hemos concluido que nuestra clínica es una empresa, como tal nuestro objetivo final es la consecución de unos beneficios.

Esta es la variable financiera más importante de una empresa. Sin beneficios la empresa no tiene continuidad.

El rendimiento obtenido por el dueño no tiene que ser vía beneficios, sino a través de su sueldo, pues en muchas clínicas dentales este es también trabajador de la misma.

De todas formas, hay que tener en cuenta algo muy importante. El beneficio no es una magnitud de cálculo inmediato. Su cálculo en muchas empresas es anual y como muy corto placista, su cálculo es mensual.

Consecuentemente para comprobar la marcha de una clínica utilizamos otra magnitud: La facturación.

Es la variable más importante de una clínica después de los beneficios. La variable facturación nos servirá de referencia en todo momento para poder comprobar la marcha de nuestro negocio.

Tenemos que tener un conocimiento excelso de nuestra facturación. Cuanto facturamos el año pasado, cual es nuestra facturación media por mes, cual ha sido nuestra mayor facturación, y la menor, cual es la facturación de la competencia. Es un indicador clave para conocer el buen funcionamiento de la clínica.

4. Objetivos principales de una clínica

Volvamos otra vez a la definición de CMI.

Si observamos de nuevo la definición de CMI podemos comprobar que los KPI´S´s miden unos objetivos a cumplir.

Es necesario marcarse un objetivo principal, y que todo el personal de la clínica esté alineado con dicho objetivo. Este será la facturación.

Este objetivo debe ser realista, alcanzable, pero a la vez ambicioso, que suponga un reto para todos.

Para obtener esta cifra debemos tener en cuenta una serie de características de nuestra clínica:

  • Número de gabinetes. Es decir, el tamaño de nuestra clínica. Es evidente que a más gabinetes mayor debe ser la facturación.
  • Antigüedad de la clínica. No es lo mismo una clínica que acaba de abrir, a una clínica ya consolidada desde hace muchos años, a la que exigiremos una mayor facturación.
  • Especialidades de la clínica. Si tiene todas las especialidades, es evidente.
  • Ámbito geográfico. Ha cambiado en los últimos años. Una buena situación geográfica, con un alto índice de densidad de población ya no es sinónimo de una mayor facturación. A veces se produce una situación de mayor competencia.
  • Situación socio-económica. De la situación de la clínica y de su público. Mayor nivel socio-económico suele ir aparejado a un nivel más alto de precios.

5. Principales KPI´S´s

Existen unas variables troncales para muchos de los cuadros, que suponen la base de este cuadro de mando:

Vamos a aclarar algunos conceptos:

  • Importe presupuestado: Hace referencia a todos los presupuestos que hemos dado en el día, y la suma total de los mismos. En el caso que le hayamos dado a un paciente varios presupuestos, porque su tratamiento puede tener diferentes opciones, únicamente se escoge la cantidad del presupuesto de mayor importe.
  • Importe presupuestado aceptado: Estos importes no tienen por qué ser de presupuestos entregados en ese mismo día, pueden ser anteriores.
  • % Aceptación de presupuestos por importe: Uno de los Kpi´s´s más importantes de todos los que vamos a ver. Nos da una idea muy aproximada de los eficiente que estamos siendo en el proceso de una primera visita al paciente y la entrega del presupuesto.
  • Importe presupuesto medio: Todo lo que hemos presupuestado dividido por el número de presupuestos. Hablaremos más adelante del importe óptimo.

Ahora trataremos de analizar en más profundidad estas mismas variables, para realizar un diagnóstico lo más preciso posible la situación pasada, actual y futura en nuestra clínica.

Ya hemos indicado que los indicadores se observan en un horizonte temporal mensual o incluso anual, pero hay una serie de variables que revisaremos diariamente.

Uno de estos Kpi´s que revisaremos diariamente son las primeras visitas. La clínica se alimenta de estas. SI no hay primeras visitas, muchas clínicas terminarían cerrando, excepto en los casos en los que después de muchos años abiertos, dispongan de una base de datos muy activa.

Tomaremos tres datos. Primero las peticiones de primeras visitas para los próximos días. La segunda, las primeras visitas previstas para ese día. Y la tercera las primeras visitas efectivas que realmente hemos tenido ese día.

La primera de ellas nos está avanzando las primeras visitas que tendremos en los próximos días.

Uno de los objetivos principales de un CMI es adelantarse a los acontecimientos, es por tanto necesario analizar variables que, aunque la información sea menos exacta, nos dan información más adelantada a otras variables más fiables.

Si vemos que estamos recibiendo pocas solicitudes de primeras visitas, tomaremos medidas o acciones correctoras. Una campaña de marketing en RR.SS.; llamadas para reactivaciones de revisiones … Hay que aprovechar el margen de maniobra de una empresa pequeña con respecto a una grande.

Las otras dos variables nos sirven para luego hallar un Kpi´s que suele resultar bastante útil, como es el porcentaje de primeras que efectivamente acuden a la clínica.

6. Cuadro ejecutivo

Aquí mostramos un ejemplo de cuadro ejecutivo de una clínica dental.

Tenemos reflejados los principales Kpi´s´s de una clínica dental, así como los objetivos, el mes anterior y el grado de cumplimiento con respecto a los mismos.

Ya hemos hecho un análisis de la eficiencia de nuestra clínica a nivel general. Pero necesitamos tener mayor nivel de detalle para saber concretamente las posibles áreas de mejora. Para esto tenemos que analizar el detalle, habrá que realizar un análisis en más profundidad.

7. KPI´S Aceptación de presupuestos

Vamos a detenernos en este KPI´S en concreto. Nos va a dar una información crítica sobre nuestra clínica. ¿Somos eficientes en la entrega del presupuesto? ¿Funciona nuestro protocolo de primera visita adecuadamente?

¿Cuáles son los valores que se consideran adecuados?

Entre un 50 y 60% se considera que la clínica tiene un funcionamiento básico. Entre el 60 y el 75 % funcionamiento óptimo. Por encima del 75 % funcionamiento super óptimo.

8. Cuadro de presupuestos

  • Importe medio por visita. Este importe debe estar por encima de 1500 €. El óptimo debe estar entre los 2500 y 3000 €. Variable también muy importante para tener una facturación adecuada.
  • Importe presupuesto medio aceptado. Importe medio que obtenemos por presupuesto aceptado.
  • Presupuesto pendiente. Es ese importe presupuestado que no se ha aceptado y que todavía no ha sido rechazado. No puede ser una cifra excesiva.

9. Cuadro por tipo de visita (1ª visita o ampliada)

Tenemos que diferenciar la facturación si proviene de primeras visitas o ampliadas. La proporción dependerá principalmente de dos variables. La antigüedad de la clínica y el grado de fidelización de los pacientes.

Si llevamos más de 10 años abiertos, podremos llegar a acercarnos al 40 % de facturación de ampliadas.

En el presupuesto entregado a una ampliada el grado de éxito debe ser mayor. Ya nos conoce. Se ha realizado anteriormente algún tratamiento con nosotros y vuelve a la clínica. Por tanto, es un paciente fiel y es poco probable que acuda a otra clínica a solicitar el mismo presupuesto.

Si no acepta el presupuesto, la razón más habitual suele ser que no está convencido de tener que hacerse el tratamiento. El fracaso en la ampliada suele ser de naturaleza diferente a la primera visita.

10. Cuadro origen primeras visitas

Un Kpi´s relevante relativo a las primeras visitas es, si las primeras previstas, efectivamente vienen a la clínica. Este parámetro debería estar por encima del 75 %.

Si está por debajo de esta cifra deberíamos realizar un análisis de las posibles causas, y tomar las medidas necesarias para la mejora de dicho Kpi´s.

Una de las primeras preguntas que hacemos a una primera visita cuando llama es como nos ha conocido. Puede hacerse por teléfono cuando nos llama para solicitar la visita o una vez haya venido a la clínica.

Con esta información obtendremos una información muy valiosa, la procedencia de la primera visita, que nos permitirá realizar análisis de la rentabilidad de las acciones de marketing que realicemos y un análisis más profundo por tipología de procedencia de la primera visita.

Ahora diseccionaremos las primeras por tipología y estudiaremos cada una de ellas, con los principales Kpi´s´s.

Tratamos de averiguar que tipo de primera nos aporta más, cual es más interesante para la clínica, donde nuestra inversión en marketing es más rentable.

Las procedencias pueden ser las siguientes:

La procedencia donde el porcentaje de aceptación es más alto, debería ser en los referidos. Son potenciales pacientes, con buenas referencias de la clínica por parte de otros pacientes de la clínica. Por tanto tienen una mayor confianza en nosotros.

Con un alto grado de satisfacción por parte de nuestros pacientes, conseguiremos más primeras referidas.

11. Cuadro de Especialidades

Otro parámetro a tener en cuenta en nuestra clínica es la división que hacemos de las especialidades.

Tenemos que saber que producción aporta cada especialidad a nuestra clínica, es decir el peso de cada una de ellas.

También hallaremos el grado de aceptación de presupuestos de cada especialidad. Tiene lógica que en implantología la aceptación de presupuestos sea menor que en general.

Así como los presupuestos medios deben diferir de manera sensible entre unas especialidades y otras.

¿Cuál es el porcentaje de facturación adecuado para una clínica?

Depende de la idiosincrasia de cada clínica. En muchas clínicas la especialidad de más peso, como es lógico, va en función de la espacialidad del doctor dueño de la clínica.

En una clínica tipo, hoy en día, la implantología suele tener un peso de más del 60 % de la facturación.

Es necesario comprobar la facturación de la ortodoncia mes a mes. Es una especialidad cuya facturación debería ser casi recurrente.

12. Cuadro de Doctores

En este cuadro analizaremos las siguientes variables relativas a los doctores:

El primer Kpi´s es fundamental para saber la eficiencia del doctor con respecto a la aceptación de las primeras visitas. Podremos compararlo entre ellos y entre la media de la clínica para saber si está conforme a esta, por debajo o por encima.

El segundo Kpi´s, visitas pasadas, nos sirve para saber si tenemos un reparto equitativo de las primeras visitas entre los doctores.

El tercero es importante, conocer que nos produce cada uno, este dato lo vamos a tener en cuenta en el apartado de Cuenta de resultados analítica en el apartado de gastos de personal.

Importe presupuesto medio. Deberíamos comparar con doctores con la misma especialidad.

Producción por hora. La productividad del empleado. Dato muy utilizado en las empresas. ¿Es nuestro empleado productivo? Más adelante obtendremos lo que nos cuesta una hora de gabinete abierto y si realmente es productivo el doctor.

Evaluación del desempeño es un Kpi´s que se estudia en el apartado de RR.HH.

Las derivaciones de los doctores a otras especialidades. Este apartado es importante para el buen funcionamiento de las especialidades.

El último Kpi´s es relativo a las valoraciones de los doctores que realizan los pacientes. Es sorprendente dichas valoraciones. No es mejor valorado en muchos casos el que consideramos que tiene mejor habilidad médica, si no el que dispone de más habilidades sociales.

13. Cuadro de presupuesto por importe

Dividiremos los presupuestos por franjas de importes. Por ejemplo los siguientes:

Aquí deberíamos certificar que el grado de aceptación de presupuestos es más elevado en presupuestos con menor importe, que otros de mayor importe.

Con este cuadro podemos comprobar si efectivamente los presupuestos que se están aceptando son de poco importe o no.

También vamos a comprobar que los presupuestos que han aceptado se están empezando. Esto lo vemos con el Kpi´s presupuestos aceptados / presupuesto

empezados. Esta variable debe tender a 1. Si es superior a 1,1 querrá decir que tenemos una seria de presupuestos aceptados, que por algún motivo no han comenzado

14. Otros Cuadros

Aparte de los cuadros de presupuestos que hemos visto podemos contemplar otros más en la clínica:

En determinadas clínicas es habitual tener acuerdos con distintas entidades. Es interesante tener un cuadro de Kpi´s´s por cada uno de los acuerdos. Podemos tener un cuadro simple únicamente con la facturación de cada uno o una más información.

En otras clínicas los seguros desempeñan un papel fundamental para el devenir normal de la clínica. En estos casos será necesario un cuadro de presupuestos de cada uno de los seguros para ver que está sucediendo con cada uno. Si son rentables, eficientes, etc.

En clínicas grandes hay varias personas de atención al paciente que entregan presupuestos. En estos casos es conveniente analizar la eficiencia de dicho personal a través de un cuadro de presupuestos por cada persona.

15. Cuadro de producción

Ahora empezamos con otra tipología de cuadros, diferentes a los que hemos visto hasta ahora de presupuestos.

El cuadro de producción que vamos a ver ahora es muy personal para cada clínica. Cada gestor necesita la revisión de unas variables en concreto.

Algunos de los Kpi´s´s que podemos tener en este cuadro son los siguientes:

  • Tasa de ocupación de la clínica. Va a ser un Kpi´s bastante estático. Se calcula con el número de gabinetes y las horas que tenemos ocupados dichos gabinetes. También dependerá del horario. Tomamos como referencia un horario tipo.
  •  Producción pendiente. Si nuestra producción pendiente es muy elevada podemos a llegar a tener un problema de tesorería, cuando dicha producción pendiente se realice en un mes. También podemos tener un problema de reputación, si los tratamientos se van retrasando en el tiempo.
  •  Pacientes activos. En el desarrollo normal de una clínica dental los pacientes deben ir creciendo por la normal actividad de la misma.

Deberemos calcular también el incremento de pacientes activos.

  •  Pacientes que dejan el tratamiento a medias. Entre el 15 y el 20 % de los pacientes con la forma de pago según tratamiento, no acaban el tratamiento.

En este caso se produce un quebranto de ingresos, al no realizar dichos tratamientos y no poder cobrarlos.

  • Implantología: Debemos saber cuántos implantes hemos colocado, se puede cotejar con las compras de implantes realizadas.
  •  Índice de fracasos de implantes.

Podemos incluir también en este cuadro, las actuaciones de implantología, como por ejemplo cuantos all on four hemos realizado en un determinado periodo de tiempo, u otras actuaciones relativas a la implantología.

  • La ortodoncia: es una especialidad que, por sus características, es necesario tener un número determinados de nuevos casos al mes para poder asegurarnos su continuidad, así como la rentabilidad del ortodoncista.

Por tanto, es conveniente marcarse un objetivo de nuevos casos al mes por tipología de ortodoncia, como por ejemplo de ortodoncia invisible.

Así mismo podemos establecer una serie de Kpi´s de otras especialidades.

Otro apartado a tener en cuenta en este cuadro son nuestras relaciones con los laboratorios. Cuantos trabajos repetidos tenemos, y el porcentaje de gastos de laboratorio sobre producción.

16. Cuadro de financiaciones.

Las financiaciones en una clínica dental desde hace ya varios años juegan un papel fundamental en las mismas. De hecho hay muchas clínicas que si las financieras dejaran de financiar tratamientos tendrían que cerrar. De ahí la importancia de tener siempre más de una financiera. Preferiblemente tres. Hay que tener en cuenta que con los últimos acontecimientos del sector, de la noche a la mañana hay financieras que dejan de trabajar con las clínicas dentales, por temas de riesgo.

Formas de pago:

Financiaciones, pronto pago o según tratamiento. Tenemos que incidir en las financiaciones. El porcentaje de financiaciones debe ser mayor del 50 %. Está comprobado que cuando existe la posibilidad de financiar, resulta más fácil obtener la aceptación del presupuesto.

  •  Tal como está el mercado, debemos tener la opción de ofrecerles a nuestros pacientes la financiación sin intereses.
  • Facturación por financieras. Tenemos que tener un balanceo, una equiparación de lo que financiamos con cada una. A más financiación mejores condiciones podemos negociar. Las financieras en muchos casos tienen margen para mejorarnos las condiciones. Cuanto mejores condiciones consigamos, más económico le puede salir el tratamiento a nuestros pacientes.
  •  % Gastos financieros sobre financiado. Intentemos que no sea mayor de un 2 %. En algunos casos, cuando financiamos sin intereses, le cobramos al paciente una comisión de apertura. Esto hará que nuestros gastos financieros disminuyan.
  • Saldos deudores de pacientes. Las deudas que tienen contraídas con nosotros los pacientes. Debe ser prácticamente cero.
  • Pacientes morosos. Deudas de pacientes de difícil cobro o imposible. Puede llevarse a la cuenta de pérdidas y ganancias como pérdidas con el consiguiente ahorro fiscal, si lo que llevamos con ingresos en la producción. No deben existir.

17. Cuadro de Marketing

En nuestro cuadro de mando debemos tener también un cuadro con las variables más relevantes del marketing de nuestra clínica.

Algunas de estas variables son las siguientes:

Valoración en Google

Valoración en Facebook

Nº de seguidores en facebook

Nº de reseñas en Google

Clics campañas de adwords

Cuñas de radio

Nº de dípticos buzoneados

Coste de Marketing por primera

visita

Realizaremos un control a nivel mensual.

18. Cuadro de Atención al paciente y RR.HH.

  • Número de reclamaciones: Es una variable que puede tener relevancia en clínicas de un elevado tamaño
  • Valoraciones de encuestas: En muchas clínicas para comprobar la satisfacción del paciente, realizamos encuestas después de una primera visita cuando el paciente ha finalizado el tratamiento. Estas encuestas deben estar tabuladas y reflejadas en nuestro cuadro de mando.
  • Evaluaciones del desempeño del personal.
  • Nota de los pacientes a cada empleado.
  • Nota de los pacientes a la clínica.

19. Ciclo de vida de la primera visita.

Con este concepto llamamos al ciclo total de un paciente desde que solicita la visita a nuestra clínica hasta que empieza el tratamiento.

Está dividido en tres fases.

  •  Número días desde que llama hasta que podemos darle la cita.
  •  Número de días desde que acude a la cita hasta que aprueba el presupuesto
  •  Número de días desde que aprueba el presupuesto hasta que empieza el tratamiento. Cuanto más días dura este ciclo menos probabilidades de éxito tendremos con ese paciente.
Pedro Morchón Camino Director de Enfoque dental Coach certificado por Asociación española de coaching ejecutivo (AECOP) y la Asociación española de programación neurolingüística (AEPNL) Teléfono: 671038509 / Email: info@enfoquedental.com
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