Pregúntaselo
a ellos.

Llegó con una clínica consolidada y la voluntad de afinar lo que ya funcionaba: gestión diaria, liderazgo de equipo y protocolos de atención.

Herramientas concretas para la gestión diaria. Una clínica más alineada, con un equipo que sabe hacia dónde va porque su líder lo tiene claro. Entendió qué palancas mueven la rentabilidad de una clínica dental.

Luis y sus hijos saben conectar con los pacientes como pocos. Tienen una ventaja competitiva real, de las que no se copian. Lo que necesitaban era la estructura de gestión que la hiciera escalar. Luis es profesor del máster de rehabilitación estética de la UIC.

Implantaron protocolos más sólidos y un sistema de gestión de personas que mejoró el rendimiento del equipo y de la clínica.

Una figura clave en la gestión, coordinación y atención al paciente de la clínica.

Gran clínico apasionado por la odontología, pero sin un modelo de gestión detrás. Su clínica funcionaba, pero no escalaba.

Los cambios fueron tan notorios que su asesor le preguntaba cada mes qué estaba haciendo. Volvió años después con su mujer y su coordinadora. Hoy tiene aceptaciones muy altas, facturación sólida y ya está pensando en ampliar el local.

Jesús llegó al punto que llegan muchos odontólogos: necesitando un nuevo enfoque. Lo encontró en la academia del doctor John Kois y su manera sistemática y científica de entender la profesión. Lo complementó con visión empresarial, atención al paciente y gestión de personas.

Una clínica notablemente mejorada. Más ordenada, más coherente, más sólida. Dejó de trabajar para su clínica y empezó a trabajar en ella. Y un marketing que encaja exactamente con quien es él.

Venezolanos afincados en Madrid con una clínica en pleno Chamberí. Mucho talento clínico. Faltaba estructurarlo como negocio.

Mejoraron la gestión y la facturación, y llevan años en el trabajo de marketing: marca, redes sociales, campañas digitales. Pocas clínicas en Madrid rozan las 600 opiniones en Google.

Manuel llegó al MBA con una clínica en marcha y una visión clara. Lo que faltaba era el sistema de marketing que la proyectara hacia fuera con el mismo nivel que tenía por dentro.

Se afianza en su modelo de odontología científica. Gran aumento de la rentabilidad, la facturación y el número de pacientes.

Referente en periodoncia, formado en la Complutense. Llegó al MBA con una preparación clínica de primer nivel y una preparación gestora limitada. Como ocurre con los mejores clínicos.

Salió con la convicción de que liderar personas, establecer protocolos y construir sistemas sólidos es tan importante como dominar las técnicas odontológicas.

Luciana tiene el conocimiento y la pasión. Lo que necesitaba era claridad: la visión exacta de la empresa que quería construir y de la profesional que quería ser.

El MBA fue un antes y un después. No solo por la gestión aprendida y el incremento de facturación, sino por saber exactamente hacia dónde va. Recuperó tiempo para lo que había dejado de hacer. Y eso lo cambia todo.

Odontóloga y maratoniana. Subcampeona de España con 2:41. Llegó al MBA sabiendo perfectamente lo que es el esfuerzo sostenido. Lo que necesitaba era saber adónde quería llegar con su clínica.

Dejó de ver la clínica como el lugar donde trabajaba y empezó a tratarla como el negocio que quería construir. Perdió el miedo a poner precios justos e implantó el protocolo de atención al paciente.

Una clínica con un dentista extraordinario en estética y odontología digital. El problema no estaba en la parte clínica. Estaba en el orden. En cómo funcionaba todo lo que rodea al sillón.

Construimos un sistema de gestión que le dio a la clínica lo que le faltaba: orden real, procesos claros y un equipo que sabe exactamente qué hacer y cuándo. La facturación creció un 45%. Pero lo que más importa es que ese crecimiento está sobre una base sólida. A la altura de su nivel clínico.

Antonio tiene un perfil único en el sector: informático, dentista y fotógrafo. Digital, moderno, clínico y visual a partes iguales. Llegó al MBA para ordenar la gestión detrás de todo ese talento.

Implantó cambios en gestión de personas, marketing y liderazgo. Y su aportación sobre fotografía clínica fue una de las más reveladoras de la edición.

Diego lleva muchos años mirando bocas. Pero en realidad siempre ha mirado personas. Quería extrapolar a la gestión su obsesión por el detalle y por hacer bien lo que otros hacen de cualquier manera.

El MBA le enseñó a hacer las preguntas que nunca se había hecho: ¿Para qué estoy construyendo esto? ¿Qué tipo de clínica quiero dentro de diez años? ¿Qué tipo de líder tengo que ser para llegar ahí?

Paula llegó a la clínica desde un sector completamente diferente al dental. Sin formación específica en coordinación odontológica, necesitaba entender desde cero cómo funciona una clínica por dentro — y hacerlo rápido.

La clínica creció en número de pacientes, mejoró su organización y aumentó la aceptación de tratamientos.

Naira es odontóloga. Formada para tratar pacientes, no para gestionar equipos ni tomar decisiones empresariales. Como la mayoría de los dentistas, nadie le había enseñado la parte del negocio.

El MBA le dio lo que la facultad nunca le dio: herramientas reales de gestión. Aprendió a liderar su equipo, a organizar su clínica como empresa y a crecer en todos los ámbitos, no solo en el clínico.

Alex tenía una clínica que funcionaba, pero sin un sistema claro detrás. Las decisiones dependían demasiado de él. La agenda, los presupuestos, el equipo. Todo pasaba por su mesa.

Alex ordenó lo que ya tenía y construyó lo que le faltaba. Protocolos, estructura, un equipo que sabe qué hacer sin necesitar su aprobación constante. La clínica empezó a funcionar con menos fricción y más resultados.

Clínica con actividad, con pacientes y con un dentista brillante. El problema estaba en lo que pasaba después de la primera visita: demasiadas oportunidades que se iban sin convertirse en nada.

Trabajamos el protocolo de primera visita y la presentación de tratamientos desde cero. El índice de aceptación llegó al 92%. La facturación se multiplicó por tres. Y en el año siguiente al MBA, la rentabilidad subió 8 puntos.

Santiago llegó al MBA con una clínica que facturaba, pero sin visibilidad real sobre sus números. Trabajaba mucho. No siempre sabía si estaba ganando o simplemente moviéndose.

Aprendió a leer su clínica como un negocio. A identificar qué tratamientos eran rentables, dónde se perdía dinero y cómo construir un equipo que no dependiera de su presencia constante.

Una clínica con buen nivel clínico pero la agenda se gestionaba por intuición, los números no se leían con claridad y el equipo funcionaba sin protocolos definidos.

Implantó una gestión de agenda real, aprendió a leer sus métricas y definió los perfiles de puesto. Dejó de improvisar y empezó a dirigir.

Madrid. Competencia máxima. Gran proyección pero sin el marketing ni los protocolos que diferenciaran al grupo.

Construyó un modelo de marketing más humano. Implantó protocolos de atención y reforzó el papel del coordinador como pieza central de cada clínica.

Sonia llegó con una pregunta que muchos evitan hacerse: ¿estamos creciendo o solo sobreviviendo? Los números no mentían, pero tampoco contaban toda la historia.

Aprendió a analizar sus métricas de verdad, redujo costes sin tocar la calidad, mejoró la negociación con proveedores y ordenó la gestión de stock.

Dos perfiles distintos, coordinando las dos clínicas de Clínica Dental Siro pero con un mismo reto: alinear visión, liderazgo y operación diaria.

Definieron la visión de la clínica que querían construir. Establecieron protocolos de atención, un modelo de marketing en el que el equipo es parte del mensaje y ordenaron la gestión de stock.

Una clínica en una zona turística con un flujo de pacientes irregular y una dependencia excesiva del volumen de paso. Sin sistema, sin protocolos, sin forma de fidelizar lo que llegaba.

Mario implantó protocolos de diagnóstico completo, reforzó el papel de la higienista y construyó una experiencia de paciente cuidada hasta el último detalle. La clínica dejó de depender del azar.

Paula tenía formación, criterio clínico y una clínica con nombre en alemán que ya decía algo sobre su exigencia. Lo que faltaba era el sistema de gestión a la altura de esa exigencia.

Trabajó la gestión de personas en profundidad: entrevistas de personal, evaluaciones de desempeño y definición de perfiles de puesto. El equipo dejó de funcionar por inercia y empezó a funcionar con dirección.

Juan llegó con años de experiencia clínica y la sensación de que su clínica podía dar mucho más. El problema no era la odontología. Era todo lo que la rodeaba.

Ordenó la agenda, implantó un protocolo de diagnóstico completo y entendió la importancia del gabinete de higiene como motor de la clínica.

Carlos llegó al MBA sabiendo que su clínica necesitaba estructura. Buenos profesionales, buena ubicación, pero sin los sistemas que convirtieran ese potencial en resultados consistentes.

Construyó su modelo de liderazgo, definió la visión y aprendió a compartir ese rumbo con su equipo. Las reuniones dejaron de ser un trámite y se convirtieron en una herramienta real de dirección.

Ana gestionaba su clínica con dedicación total y resultados por debajo de lo que merecía. Trabajaba mucho. No siempre en lo correcto.

Redujo costes sin tocar la calidad, negoció mejor con proveedores, ordenó la gestión de stock y entendió qué tratamientos eran rentables y cuáles no. La clínica empezó a ser un negocio que ella dirigía.

Sotogrande. Un paciente con un perfil muy concreto: exigente, con criterio, acostumbrado a lo mejor. Ignacio tenía la clínica. Le faltaba el sistema para estar a la altura en cada punto del proceso.

Trabajó la experiencia del paciente desde el primer contacto hasta el alta. Protocolos de atención, marketing humano y un equipo alineado con la visión.

Los dos puntos más débiles de su clínica eran el marketing digital y una cultura de liderazgo de equipo. María lo sabía desde el principio. Y reconocerlo, ya es mucho.

Salió con una forma completamente distinta de liderar. Aprendió a hacer entrevistas de verdad — de las que cambian dinámicas. Se llevó a cabo un plan de marketing que consigue primeras visitas de calidad.

Lara tenía una clínica con buen nivel clínico pero con primeras visitas que no se convertían. El equipo atendía bien, pero sin un protocolo claro: cada profesional hacía las cosas a su manera. Las cifras de aceptación lo decían todo.

Construimos un protocolo de atención al paciente desde el primer contacto hasta el cierre del presupuesto. El equipo entendió por primera vez qué significaba trabajar alineado. La tasa de aceptación de primeras visitas mejoró de forma sostenida en pocos meses.

La clínica de Marco funcionaba, pero sin dirección. El equipo no tenía un guión de trabajo común, las primeras visitas duraban lo que duraban y los presupuestos se perdían sin saber por qué. Había potencial sin explotar.

Implantamos un sistema de primera visita estructurado: bienvenida, exploración, presentación de caso y cierre. El equipo lo interiorizó y empezó a trabajar como uno solo. La aceptación de tratamientos subió, y el ambiente interno cambió radicalmente.

Llevan años siendo referencia en Peralta. Una clínica con nombre propio en su zona. Lo que faltaba era la estructura que sostuviera ese prestigio y lo hiciera crecer.

Ordenaron lo que ya tenían y construyeron lo que les faltaba. Protocolos, roles definidos, una coordinación mejorada y una visión compartida de la clínica que querían ser.

Una clínica con nombre, con trayectoria y con un equipo que sabía lo que hacía. Lo que faltaba era convertir todo eso en un negocio que funcionara solo.

Trabajamos la estructura desde dentro. Procesos, equipo, números. David pasó de gestionar apagando fuegos a tener una clínica con dirección clara.

Cinco hermanos trabajando juntos. Tres sedes en Sevilla. Y todo dependiendo de que la familia se entienda dentro y fuera de la clínica. Mucho talento. Faltaba convertirlo en un sistema.

Trabajamos organización interna, sistemas de trabajo y rentabilidad. Eduardo construyó su marca personal desde cero. Hoy las tres sedes funcionan con criterio y estructura, y cinco personas con el mismo apellido empujan en la misma dirección.